廣東溫氏食品集團有限公司位于云浮市新興縣勒竹鎮，創立于1983年，公司從當初的七戶八股8000元資本起家，由于在行業內率先采用了先進的業務模式和管理模式，成立之初年增長速度達50%以上，近年來年發展速度保持在30%以上。
　　經過二十余年的發展，目前溫氏集團的養雞規模居全球前十位，亞洲之首，集團同時也是國內規模最大的種豬育種和肉豬生產企業。集團現有員工30000多名，2008年上市肉雞6.9億只、肉豬254萬頭，集團銷售收入達到158億，農戶獲利達13.6億元;2009年集團計劃上市肉雞7.6億只，豬350萬頭。
　　溫氏模式的最大特點是構筑了一個獨特的封閉式委托養殖模式。它不同于建立在市場交易關系基礎上的“公司+農戶”模式，也不同完全垂直一體化的“公司+農戶”模式。封閉式委托養殖模式成為溫氏公司業務流程重組、價值鏈整合的制度基礎，實現了公司和農戶優勢的最大限度互補、劣勢的最大限度降低。
　　農業BPO：封閉式委托養殖
　　在經濟全球化和專業化分工日趨細化的大背景下，業務外包(Business Process Outsourcing，BPO)越來越受到企業的重視，即把一些不是自己強項或成本較高的業務外包給更專業的外部公司去完成。這樣，企業就以更多的時間和精力，將更多資源投入到核心業務上，達到降低成本、提高效率、增強企業核心競爭力和對環境應變能力。正如美國管理學家詹姆斯•奎因(James Quinees)指出的那樣，“在過去，資源外取被認為是企業的一種劣勢，但是現在，資源外取卻可能是智慧型企業運作的關鍵”。BPO的實質是專業化基礎之上的分工協作和優勢互補。
　　與歐美或我國一些企業飼養的白羽肉雞不同，溫氏公司飼養的黃羽肉雞，屬于優質肉雞。白羽肉雞主要是西式餐飲、肉類加工企業原料等中間產品，產品形態為分割肉，如雞胸、雞腿、雞翅、雞皮、內臟以及雞架等。黃羽肉雞的飼養日齡比較長，成本比較高，體重比較小，出肉率比較低，出售的不是分割雞，而是毛雞(即市場上俗稱的土雞)。黃羽肉雞適應追求鮮活、鮮美的中國特色飲食文化，但它不僅講究羽色、體型，也講究肉質和口味，因此一般不能使用工廠化的舍飼或籠養，需要適度放養。黃羽肉雞的規�；�養殖首先碰到的瓶頸是土地，也要求投入較多的勞動力，不能走白羽肉雞的資本密集型養殖的路子。溫氏公司成功的關鍵是找到了一條黃羽肉雞的規�；�養殖的路子，既能夠克服土地的制約，發揮我國農場勞動力資源優勢，又能夠實現規�；�、標準化養殖。這就是封閉式委托養殖模式。
　　封閉式委托養殖，就是溫氏公司把肉雞的飼養過程交由農戶完成，并提供種苗、飼料、疫苗、獸藥、技術和管理服務，最后回收成雞并向市場銷售。具體做法為：
　　一是建立合作養殖戶檔案。養殖戶與溫氏合作，先到當地溫氏二級半公司(分公司)服務部報名，經審核合格的農戶由公司統一在計算機管理系統內建立養殖戶檔案。養殖戶領取《養雞戶手冊》，該手冊對雙方的權利、義務、各生產環節的責任及技術要求都作了明確規定。
　　二是建立養殖戶帳戶。養殖戶在領雞苗前負責建筑雞舍，向公司預交3-5元/只的生產預付金(保證金)，之后按公司規定的日期和地點領取雞苗和飼料、藥物等，只以記帳的形式登記，而不需交付現金。公司為養殖戶服務所發生的費用采用記賬方式，合作養殖戶存入公司的資金未使用或使用未完時，公司向養殖戶支付利息;使用超過存入的生產預付金，公司則向養殖戶計收利息。肉雞育成后，運到指定時間和地點交售給公司銷售部。養殖戶在肉雞上市后第二天，即可到財物部結算，根據肉雞的上市率、肉料比、上市均重、飼養天數、雞苗和貨物領用等情況，按照合同規定價格結算農戶應得的利潤。
　　三是建立封閉式養殖管理和服務機制。在30公里范圍內設立一個二級半分公司，50——100個農戶配備一名技術員，隨時為農戶解決技術問題。建立封閉式養殖管理和服務機制，實行“全進全出”飼養模式，即前一批雞苗全部上市以后再從公司領取下一批雞苗飼養，由溫氏公司統一提供苗雞、飼料、藥品等中間投入品，執行統一的養殖技術規程和管理規程，最后由公司按照合同規定價格回收成雞，并根據市場行情將毛雞就地賣給當地和周邊的運銷大戶，由運銷大戶銷給消費者。
　　與一般意義上的“公司+農戶”模式不同，溫氏公司封閉式委托養殖模式具有獨到之處，體現在：養殖戶承擔大部分養殖投資、畜禽產權歸公司所有、全程封閉式管理、內部流程價格結算、標準化養殖等方面。
　　第一，養殖戶承擔養殖所需的固定資產和部分流動資產投資。養殖戶的投資包括兩個方面：一是場地和固定資產投資。養殖戶要與溫氏公司合作，必須租賃場地，投資建設雞舍等養殖所需的固定資產。按照溫氏公司要求的建設標準，雞舍建設費用約每平方米100元。一個典型的專業養殖農戶，以養殖12000只肉雞計算，約需租賃5-6畝場地，雞舍投資費用約12萬元。二是部分流動資金投資。根據照養殖規模，農戶必須按照每只雞苗4-5元的標準交納生產預付金。到結算時，養殖戶領用雞苗、飼料、獸藥等金額超過生產預付金，向溫氏公司支付利息;低于生產預付金的，溫氏公司向養殖戶支付利息。如果把勞動力投入也計算在內，養殖戶大體上承擔一半以上的流動資金的投資。因此，農戶對養殖場具有獨立的所有權，這是溫氏公司+農戶模式不同于垂直一體化和準一體化的重要標志。
　　第二，明確畜禽產權歸公司所有。溫氏與農戶簽署的《委托養殖合同》明確規定：“公司為養殖戶提供的雞(豬)苗、飼料、藥物、疫苗等物料，養殖戶在飼養過程所管理的由公司供應的畜禽，均屬于公司財產，養殖戶不能擅自處理”。實際上，農戶墊付部分資金，利用溫氏公司的雞苗、飼料、獸藥等，負責飼養工作，最后把成雞交付給公司，并根據養殖水平取得報酬。從本質上看，溫氏與養殖戶之間的協作關系是委托養殖的關系。
　　第三，農戶全程封閉式專屬養殖。一旦農戶決定參與溫氏委托養殖，就進入了全程封閉式專屬養殖。一是專屬養殖。農戶的養殖場只能為溫氏公司養殖，不能混養其它畜禽�！段�托養殖合同》規定：“不能將公司以外的畜禽摻入公司委托的畜禽中混合飼養。”二是農戶只能使用溫氏公司提供的專屬飼料、疫苗和獸藥，不得使用其他飼料、疫苗及藥物。其中，飼料由溫氏二級半公司自己生產，疫苗和獸藥部分由溫氏總公司所屬分公司生產，部分由溫氏公司采購。三是農戶養殖肉雞的品種由溫氏二級半公司決定。四是農戶養殖流程和標準按照溫氏二級半公司的規定進行，并由溫氏技術員定期檢查，并記錄到《養雞戶手冊》，與對農戶和技術員獎懲掛鉤。五是養殖的成雞全部交付溫氏二級半公司，養殖戶自己不得對外銷售。因此，雖然農戶是分散的，但都納入到溫氏公司產銷一體化的有計劃生產之中。為確保全程封閉式專屬養殖，溫氏公司向養殖戶回收肉雞的結算價格要比市場價高，甚至在實際操作中常常出現溫氏公司向農戶結算肉雞價格高于向運銷大戶批發價格的“價格倒掛”現象。與此同時，溫氏公司向農戶提供的苗雞、疫苗、飼料、獸藥等投入品定價也比市場價高。這樣，農戶私自賣掉成雞，或者倒賣苗雞、疫苗、飼料、獸藥等投入品，在經濟上是沒有意義的。
　　第四，內部流程價格結算。溫氏公司為養殖戶提供的肉雞生產所必需的中間投入品如雞苗、疫苗、飼料、獸藥等的價格，以及成雞回收的價格，與市場供求價格沒有關系，是基于溫氏公司計劃確定的價格，稱作流程價格�！段�托養殖合同》規定：“公司提供給養殖戶的各種物料及畜禽回收價格，均為流程定價，與市場價格不具有可比性。”也就是說，流程價格不與基于供求關系的市場價格掛鉤，只是內部的調撥價格。但是，溫氏公司的流程價格也不同于其它企業考核內部各部門生產率水平的虛擬價格。在通常情況下，一個企業內部通過虛擬價格核算得出的虛擬利潤，只影響到各部門因生產率差異而導致不同部門員工的獎金水平，服務于企業提高管理效率的目的，不影響企業的實際利潤。溫氏公司的流程價格則會影響到公司和養殖戶雙方的利潤水平，可能會導致極少數農戶因經營不善而虧損。雖然不與市場價格直接發生聯系，但把投入品價格和成雞回收價格進行對比，就決定了養殖戶的利潤水平。不僅如此，只要在溫氏公司與農戶結算前，不管肉雞是否回收，公司都可以根據實際需要調整雞苗、藥物、飼料等中間產品的調撥價格以及成雞的回收價格。當然，盡管流程價格可以調整，但這種調整并不是隨意的，公司對價格調整做出了嚴格的規定，如限制雞苗、飼料、藥物等供應價格和肉雞回收價格每次的調整幅度，在調高或調低抵消后不得超過10%。實際上，流程價格既是養殖戶養殖水平的考核手段，也是決定養殖戶報酬水平的手段。
　　第五，標準化養殖。養殖戶要在溫氏公司指導下選擇符合環境要求的區域，按照溫氏公司制定的標準，建造標準化養殖場。在養殖過程中，養殖什么品種、養殖多大規模、什么時候領雞苗、什么時候注射疫苗、使用什么配方飼料、什么時候出售、以什么價格結算等管理活動都需要嚴格按照溫氏公司的規定程序進行，養殖戶只需要按照養殖作業標準按時打掃雞舍、喂雞和調節雞舍溫度，實現養殖作業程序化。溫氏公司的管理人員對養殖場進行巡回檢查，做好監管記錄，并與養殖戶、管理人員的獎勵掛鉤。
　　第六，控制養殖戶的養殖規模。溫氏公司對農戶的養殖規�；�本上控制在家庭勞動力所能承受的范圍內，屬于家庭養殖。肉雞養殖規模多數在每批12000只以內，平均每戶養殖6000-7000只;肉豬養殖規模多數在每批600頭以內，平均每戶養殖200-300頭。
　　第七，農戶養殖報酬不與活雞市場價格直接掛鉤。由于肉雞養殖的雞苗、疫苗、飼料、獸藥等投入品的流程價格，以及成雞回收的流程價格，都由溫氏公司決定的，并且在公司與農戶結算前可以在10%范圍內浮動，因此農戶養殖報酬既與生產資料價格沒有直接關系，也與活雞市場價格沒有直接關系，完全由溫氏公司決定的。就單個農戶而言，只能借助自身提高養殖技術、勤于管理等手段來提升養殖水平，增加肉料比、上市率和成雞正品率，從而獲得更高的報酬。
　　利益平衡：堅決不讓農民吃虧
　　養殖戶是溫氏公司的根基，養殖場是溫氏公司的準車間。處理好公司和農戶之間的分配關系，是封閉式問題養殖模式的關鍵問題，也是一件不容易處理的事情，體現了企業的管理水平。許多“公司+農戶”的案例表明，由于參與分配談判的雙方力量懸殊，農戶處于相對弱勢，原本倡導的“風險共擔、利益共享”的分配準則往往蛻變為相對弱勢的農戶“風險多擔、利益靠邊”，不少“公司+農戶”合作案例的失敗在很大程度上可以歸咎于利益分配失衡。 怎樣才能建立起公司和農戶之間合理的利益平衡機制呢?顯然，公司和農戶都是獨立的利益主體，利益分配機制是企業與農戶之間博弈的過程，是公司與農戶利益的均衡。從制度設計角度上說，溫氏公司決定農戶整體的報酬水平有兩條邊界：一是農戶長期平均的養殖勞動報酬水平不能低于其它就業報酬水平，否則農戶就會退出合作，而選擇其它行業就業。這里需要指出的是，農戶與溫氏公司結算后取得毛收入，要扣除投資折舊、利息后，才是養殖勞動報酬。二是農戶長期平均的養殖勞動報酬水平，不能低于獨立經營利潤扣除交易成本后的報酬。否則，農戶也會退出合作，轉為獨立經營。獨立經營需要增加采購雞苗、疫苗、飼料、獸藥等投入品的費用和銷售成雞的費用，也可能增加技術服務費用，這些都是農戶獨立經營的交易費用。簡單地說，農戶整體的報酬水平就是穩定養殖戶合作、吸引養殖戶合作。這兩條制度邊界，決定了溫氏公司要靈活掌握、及時調整與養殖戶的結算價格，保持農戶合理的報酬水平。在行情好時，公司與養殖戶之間的結算價格相對調整，適當提高養殖戶報酬;在行情差時，短期內肉雞養殖行業虧損，溫氏公司可以調低養殖戶報酬，但合作養殖戶不僅不能虧損，還必須有適當報酬，以穩定溫氏公司的合作養殖戶。當然，就單個農戶而言，并不能保證全部農戶任何時期都能獲得較好的收益，不排除少數農戶因投入成本過高或疏于管理等原因而出現一時虧損現象，這屬于正�，F象。
　　溫氏公司在這一點上是很成功的，從而保證了公司經營的持續發展。溫氏公司多數能保證農戶養雞的收益為1.5～2元/只。即使是在前幾年遭受了“禽流感”、“非典”等疫情影響的時候，溫氏依然頂著暫時的虧損，保證養殖戶有錢可賺，最低時養殖戶也有1.3元/只的毛收入。在1997年“禽流感”期間，溫氏養殖戶8000戶，實現毛收入是1.14億元，平均每戶毛收入1.42萬元;2003年“非典”期間，公司養殖戶25000戶，實現毛收入為3.69億元，平均每戶是1.48萬元。與當地其它行業相比，1994—1999年養殖戶毛收入高于當地即云浮市的平均工資水平，超過城鎮集體單位平均工資水平的20%以上�？鄢�養殖戶投入固定資產(含土地)的折舊和生產預付金的利息，養殖戶的收入也是比較高的，這是期間溫氏公司快速發展的重要原因。2001年以來，養殖戶毛收入逐漸低于當地平均工資水平，但考慮肉雞養殖屬于輕體力勞動，養殖勞動力年齡比較大等因素，仍然是養殖戶可接受的報酬水平。
　　廣東新興縣一位陳姓養殖戶是這樣體會的：“一天平均工作也就四五個小時，一年還有3個月的空欄期，比出去打工省心多了，況且比打工收入還多一半呢。我的三層小樓就是靠跟著溫氏養雞蓋起來的。你問養一只雞我能收入多少?告訴你，至少1.5元，一年大致5萬來元吧。水電之類開銷嘛，賣雞糞的錢就夠用了。”在場的一位管理人員插話說，像他這樣的農戶，養殖戶中是有代表性的，年齡偏大、文化不高，又有家務拖累，出門打工很劃不來。
　　我們為該養殖戶算了一筆賬。該養殖戶家中共有五人，其中夫妻兩個勞動力，一名老人，兩名孩子上學。家中沒有種地，也沒有外出務工，僅以養雞收入為家庭收入來源。2008年共養殖三批雞，每批12000只，三批共計36000只，上市率約為96.5%，實際結算成雞共34740只。按當年毛利1.6元/只計算，共得毛收入55584元。在養殖過程中，農戶需自己雇車領取雞苗、飼料、禽藥，并將成雞送至公司進行銷售，還需請人幫忙打疫苗，這兩項成本大約在0.4元/只雞，36000只雞約需此兩項成本共計14400元。其他各項成本(包括水電費等)約為0.15元/只，合計為5400元。在養雞過程中，還需要有足夠的場地讓雞走動，雞運動場的土地是向村里租來的山地，租金為400元/畝/年，該養殖戶共向村里租了6畝地，該項成本為2400元/年。另外一項重要的成本是雞舍投入的折舊費用，在養雞初年該養殖戶共花費12萬元用于建設符合公司標準的雞舍，按預計凈利殘值率5%，使用20年計算，年折舊率為4.75%，一年的折舊費用為5700元。最后，溫氏向農戶收購雞糞，作為有機肥生產原料，按每袋(30斤)雞糞3～5元的價格回收，雞糞收入約為0.3元/只，該項收入共計10800元。這樣計算下來，一個典型養殖戶2008年的純收入約為55584-14400-5400-2400-5700+10800=38484元。這樣的收入在新興縣農村也是不低的。
　　除此之外，溫氏公司還建立了二次分配機制、風險基金。二次分配機制是在在年終結算時，如果農戶的年平均收益低于社會同行的平均收益水平，或者銷售時市場行情好、價格上漲明顯高于預期，公司以補貼形式返回農戶。公司還提取一定的風險基金，如果農戶在飼養管理中因遭遇洪澇、臺風、疾病等災害而受到重大損失時，公司將從基金中提取補貼，保證農戶不發生虧損。
　　農戶是產業化經營的基礎，失去了農戶，企業就失去了生存的基礎。正如黃松德副總裁所說的那樣，“公司+農戶”模式的核心基礎是要切實保護好農民的利益，如果沒有農戶的長期支持,企業則相當于失去了“生產車間”，“皮之不存，毛將焉附”?
　　超越傳統：從粗放到精細
　　對黃羽活雞而言，羽色和體型是黃羽肉雞的“身份證”，肉質和口味是黃羽肉雞的精髓�；铍u質量好壞，是在消費過程中體現出來的，很難在出售前進行有效檢測，只能通過養殖過程和養殖時間的控制來保證活雞的品質。面對分布在全國20幾個省(市、區)的4萬多個農戶和多種不同的養殖品種，如何才能實施標準化養殖、保證品質呢?溫氏公司在信息化基礎上的精細管理和計劃管理，是實現標準化養殖和保證品質的重要保障。也可以說，這是與封閉式委托養殖相匹配的管理手段和方法。
　　(一)個性化ERP：隨“雞”應變
　　1991年，溫氏公司投資17萬元進行信息化建設，基本上實現了對核心業務的數據庫管理，并培養了具有較強實力的計算機技術團隊。2004年溫氏公司通過與金蝶、華南農大等軟件企業和高校開展合作，投入6000多萬元建立了一套具有養殖業特色的信息管理系統，實現集團財務、集團供應鏈、養殖系統等集成在一個信息平臺上，信息無縫連接，實現集團的集中管控。溫氏公司的信息化水平在行業內處于領先水平。
　　溫氏公司信息化建設的特色十分明顯，有以下幾個特點：
　　第一，以“權力下放、數據上移”為目標，建立一套滿足集團式企業系統架構、體現ERP管理思想、高度集成的計算機信息管理系統。通過金蝶EAS產品實現財務、物流、人力資源等標準化業務的信息化管理，通過金蝶BOS平臺開發個性化養殖信息管理平臺，實現業務過程、財務核算和數據集成一體化，物流、資金流、信息流的同步一致，消除信心孤島，為公司決策和管理提供強有力的支持。
　　第二，以養殖戶為基本單元，建立養殖管理平臺。除了ERP的集中采購、物資調配和財務管理平臺外，建設了適應行業性質和企業特性的養殖管理平臺，包括飼料生產管理、種苗繁育管理、養殖戶管理、生產和技術管理、銷售管理、疫病信息管理等多個環節的統一管理體系，為企業搭建無縫繼承的業務管理和數據傳遞平臺系統。
　　第三，提升公司對信息系統的自主維護與自主研發能力。目前，企業已經建立了一支具有較高技術能力的信息技術研發團隊，能夠自主維護的信息系統，并具有自主研發上下游相關產業應用軟件的能力，能夠快速響應企業管理流程的變化，滿足企業產業延伸所產生的新的信息化管理需求。
　　養殖過程的精細化管理是最困難的環節。溫氏公司依托先進的信息系統實現對養殖過程的精細化管理。
　　(二)精細化管理：洞察秋毫
　　養殖戶中大部分是初中文化水平，靠農民自己操作，難以實現標準化養殖，也難以保證品質。養殖過程涉及到的每粒飼料、每劑獸藥、每個環節、每道程序、每個制度等，只要一個程序不到位，存在“跑、冒、漏、滴”現象，都會影響到養殖質量與效益的高低。面對分散、文化水平不高的農戶，保證標準化養殖到位，要靠精細化管理，因為細節決定成敗，細節體現管理素質。
　　溫氏公司的精細化管理就是依托信息系統，把預算管理、資金管理、財務核算、人力資源管理、庫存管理、生產管理、銷售管理等各項工作或者各個流程細化，使其具有可知性和可控性。例如，在供應商管理方面，通過信息系統建立集團統一控制的供應商管理平臺，對供應商進行管理、評估，統一招標、定價，統一簽訂合同、協議;在物資采購方面，建立完善的計劃、訂單、收貨集中控制平臺，根據層層匯總的采購計劃(申請)進行統一訂貨或分開訂貨，統一結算，按照預先制定的采購流程規定執行;在物資調配方面，各種原料、成品、半成品庫存資源集團內共享，集團總部根據分子機構的庫存狀況、需求狀況等信息，作集團內統一按需調配，根據調撥指令進行物資的收發業務。溫氏公司規模龐大，旗下一、二、二級半、三級等層次復雜，分子機構眾多。但是，依靠信息系統，集團總部采取一管到底的方法，分子機構的產供銷、財務、HR及行政等各條線都由總部對應部門直接指揮，在運營上具有集團高度集中控制、協同作業的特點。
　　養殖過程的精細化管理是最困難的環節。溫氏公司依托先進的信息系統實現對養殖過程的精細化管理。
　　首先，以養殖戶為最基本單元實行標準化管理。在養殖過程中，每天都要領用拿飼料、獸藥、疫苗等，而且不同的品種要用不同的飼料、藥品和不同的量。雞群的生長周期是很短的，幾天就是一個成長階段，不同成長階段要喂養不同的飼料，再加上不同品種不同地區存在的差異，整個公司飼料種類就有上萬種配方。這樣，不僅要告訴農民怎么樣的雞是達到標準的，而且要制定操作流程和標準，讓養殖戶按照流程和標準去做。每個用戶從領取種苗開始，就要告訴他每個階段喂養什么飼料?喂多少?尤其是疫苗，到哪天打什么疫苗?哪一天用多大的量?用了疫苗之后，隔多少天進行檢測，是否能達到抗體水平?如果達不到應該怎么辦?所有這些，都必須借助信息系統進行管理，每一個養戶每一次領苗、領料、領藥、成雞交付，都會即時在電腦上反映出來，都有完整的記錄。二級半公司、二級公司和集團總部三個層面都可以對種苗繁育、養殖戶管理、養殖過程、回收銷售、疫病信息管理等方面進行即時的監控。
　　其次，對基層管理服務人員實行適時的監督。管理服務人員是否定時到養殖場巡視，巡視時到底要檢查和指導什么項目，檢查和指導后的效果如何，等等。這些也需要制定標準規程，并適時監督和考核。在養豬業務上，通過對管理服務人員配備無線數據采集器PDA，可以即時對管理服務人員的巡視和養殖戶養殖情況進行適時監控。
　　再次，管控生產過程中的異常情況。異常情況并不是單純指天災人禍，或者出現疫情等情況，更多的是養戶是不熟悉生產規則或不按照養殖規程操作。例如，有的養戶按照自己的方法去喂養，或者減少飼料，或者不進行規定的衛生處理等;個別農戶為了降低養殖成本而私自在外購買廉價飼料，或者將養好的成雞私自高價自賣等現象。這些問題都需要通過信息系統發出預警，即時糾正。
　　最后，養殖戶收益及時結算。每一個養戶，每一群雞，都通過電腦進行完整的記錄，之后就要進行結算。要根據不同品種、不同地域、不同時期的生產技術指標和財務指標，制定內部平均的結算價格，既要保證養殖戶平均能夠獲得合理的收入，又要根據各個養殖戶的養殖情況有所差異。當養殖戶把成雞交付二級半公司銷售部后，計算機就同時計算出農戶的成本和收入，就可以取得款項。結算的依據就是根據各種雞苗、飼料、藥品和成雞的平均結算價格，以及每個養殖戶每一群雞的消耗數量、成雞數量和等級、技術指標等。
　　通過信息系統和精細化管理，溫氏公司實現對農戶養殖情況進行全程跟蹤和監控，嚴格控制養殖質量，做到飼料獸藥專用、喂食合理、養期固定、肥瘦適中，產品優質。集團總部和下屬各級分(子)公司打開計算機，全國各地的生產經營情況就一清二楚。黃松德副總裁說，“我們每個月都會到各地巡訪，但如果沒有和金蝶軟件一起建立的這套IT系統，沒有事前通過IT系統對數據有個把握，人去了也白去。你可以算一算，13個省，即使不考慮各種應酬，僅考慮到各地所需要的時間和行程，一個月還剩幾天?可以想象，如果沒有這些天天報上來的數據，那每月一次的巡訪就成了走過場。而如果一個個蹲點看問題的話，即使讓所有副總出動恐怕也跑不過來。”
　　(三)計劃管理：一葉知秋
　　管理的首要職能是計劃，計劃管理模式是企業管理的主線，科學的計劃及其控制機制能夠有效地發揮企業系統的高效率。但是，對養殖業而言，計劃管理卻面臨更大困難。首先，溫氏公司出售的是活雞，對出欄時間和運輸距離有嚴格的控制。在養殖時間上，提前出欄，影響肉質和口味;推遲出欄，增加成本，因為活的動物都要吃東西。在運輸距離上，一般不能超過300公里�；铍u不能按照訂單生產，只能按照訂單銷售。根據市場不同季節、月份的需求情況，生產計劃需要提前一年左右進行預測，種苗繁育計劃起碼要提早半年以上培育。其次，我國優質雞形成了很復雜的區域性需求差異，這是長時間形成的，無法立即改變，優質雞商品化生產必須適應這種區域化需求。區域化需求的差異，首先表現為雞的外觀性狀，有毛色、腳色、皮膚顏色、尾巴大小、腳的長短、體型的團圓程度等。例如，華南市場主要是黃腳雞種，以純黃羽和純麻羽為主，要求體型是短尾、矮腳、身體團圓、皮黃;華東市場主要是黃腳或青腳黃雞、麻雞，毛色純黃或純麻，長尾，高冠，腳相對細小，皮黃;西南市場主要是青腳麻雞和青腳烏皮麻雞，毛色以黃麻為主。對雞總量大小的喜好也有區域性差異，如廣東人喜歡煲湯，而且沙鍋都不大，雞的重量要控制在2斤以內，很多四川人買雞是用來做火鍋的，鍋大，雞的重量要達到4斤左右。這就要求一個企業要針對不同的區域性需求制定許多生產計劃。如果沒有信息系統平臺，實際上很難實施科學的計劃管理。
　　計劃管理首先要對市場需求進行準確的判斷。一方面，溫氏集團總部市場部、二級公司、二級半公司都注重對市場的調研，并出版《銷售行情》即時發布、交流;另一方面運用長期積累的數據，開展信息挖掘、數據分析，掌握不同市場不同季節對不同產品的需求變化特點。根據市場需求變化特點，制定不同分(子)公司、不同品種、不同地域、不同時期的計劃目標。
　　根據計劃目標，按照技術要求，對整個生產過程的投入品進行匹配，包括人力、資源、財力、供應商及其各項任務都必須正確安排。其中，種苗和飼料計劃是計劃管理的關鍵環節。借助信息技術，溫氏公司打破了傳統的計劃管理模式，采取集團總部和各層級分(子)公司計劃“一竿子插到底”的辦法，建立產品結構樹，共用一套統一的產品數據，可以分時段編制種雞和種苗繁育計劃、飼料生產配方計劃、飼料生產計劃、藥品等物料采購計劃、成雞銷售計劃，使得企業的計劃體系一脈相承，多時間、多地點的計劃集中于一個系統，達到的宏觀計劃和微觀計劃的無縫連接。每個地區、每個雞群、每個養殖戶需要多少飼料，哪一天需要什么配方飼料和疫苗，哪一天有多少成雞可以上市，整個生產過程都是一個計劃管理。
　　溫氏公司計劃管理的另一個重點是內部結算價格和養殖戶報酬。溫氏公司養殖業已經形成了完整的產業鏈，種苗、飼料和部分獸藥是公司集團自己生產，其中飼料不對外銷售的，只供應溫氏公司的養殖戶。內部結算價格不僅關系各個分(子)公司的利益，更重要的是關系到養殖戶利益。溫氏在每一個環節之間都設定了一個內部結算規范。每個結算規范都是參照企業、社會平均成本，由整個集團確定下來的。比如，某種雞苗的結算價格在整個集團范圍內是統一的，都是1.5元/只。這個價格制定時，既參考了社會上的定價，也顧及了上、下游各自的合理利潤空間。又如，溫氏公司留給農戶的報酬水平大體是每只雞1.5元到2.0元，每頭豬大體是45元到55元，溫氏公司要通過內部結算價格調控養殖戶的報酬水平。在統一的內部結算規范之下，如果某個地區分支機構的報表顯示其利潤低于集團平均水平，就可由此沿著產業鏈一環環向上探究問題所在，是管理不善，還是其它問題。如果某個大區的農戶每只雞的平均利潤比別的大區低，就可能是農戶在飼養過程中沒有嚴格按照規范喂養飼料，導致飼養成本上升。
　　這樣，通過這種集團內部的橫向對比，讓經營好的獲得獎勵，督促經營差的不斷改進，從而不斷提升整體的經營水平。